自2008年10月開始,隨著美國次貸危機(jī)的爆發(fā),貝爾斯登和雷曼兄弟的相繼倒閉,整個世界經(jīng)濟(jì)的“多米諾骨牌”開始傾倒。
中國的鈦產(chǎn)業(yè)也是自2008年10月開始出現(xiàn)長時間下行,一級海綿鈦的價格從8萬元/噸,一路狂跌至4萬元/噸。
經(jīng)歷了8年的煎熬,能夠生存下來的海綿鈦生產(chǎn)及鈦材加工企業(yè),自2013年開始,又進(jìn)入到了一個新的“風(fēng)口”:減產(chǎn)、停產(chǎn)、破產(chǎn)重組、甚至是徹底倒閉。
據(jù)行業(yè)專家分析,這一切都源于金融危機(jī)和產(chǎn)能過剩。
其實(shí),對于中國的鈦產(chǎn)業(yè)而言,金融危機(jī)的影響與“產(chǎn)能過剩”都不是企業(yè)減產(chǎn)、停產(chǎn)、破產(chǎn)的理由,而只是進(jìn)入了一種新常態(tài)。
任何企業(yè)的核心競爭力都是來自內(nèi)部,而不是來自外部,因此要想生存與發(fā)展,首先應(yīng)該正視我們本身的問題,即我國鈦產(chǎn)業(yè)存在的問題。
中國鈦產(chǎn)業(yè)存在的問題
缺少品質(zhì)意識
品質(zhì),不僅僅是指產(chǎn)品本身,還包括經(jīng)營者的品質(zhì)。
面對金融危機(jī)和產(chǎn)能過剩,依舊存在不少卓越的企業(yè)。據(jù)《華爾街日報(bào)》透露,在西方對俄羅斯制裁最為嚴(yán)厲的時候,VSMPO-Avisma公司與波音的合作合同已延續(xù)到了2022年的7月份。
而這些卓越的企業(yè),都有著所謂的“工匠精神”。工匠精神體現(xiàn)在以下幾個方面:
精益求精。注重細(xì)節(jié),追求完美和極致,不惜花費(fèi)時間精力,孜孜不倦,反復(fù)改進(jìn)產(chǎn)品,把99%提高到99.99%。
嚴(yán)謹(jǐn)、一絲不茍。不投機(jī)取巧,必須確保每個部件的質(zhì)量,對產(chǎn)品采取嚴(yán)格的檢測標(biāo)準(zhǔn),不達(dá)要求絕不輕易交貨。
耐心、專注、堅(jiān)持。不斷提升產(chǎn)品和服務(wù),因?yàn)檎嬲墓そ吃趯I(yè)領(lǐng)域上絕對不會停止追求進(jìn)步,無論是使用的材料、設(shè)計(jì)還是生產(chǎn)流程,都在不斷完善。
專業(yè)、敬業(yè)。工匠精神的目標(biāo)是打造本行業(yè)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,其他同行無法匹敵的卓越產(chǎn)品。
反思我們生產(chǎn)的鈦產(chǎn)品,大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營者不但沒有這種“匠心”,而且還缺失必要的“良知”與“善心”,才導(dǎo)致了企業(yè)的減產(chǎn)、停產(chǎn),甚至是破產(chǎn)。
缺少成本意識
這種成本意識,不僅僅是生產(chǎn)成本、還有資金成本、違約成本。
缺少市場意識
對于大部分經(jīng)營者而言,只想分蛋糕(市場),不愿意做大(新)蛋糕,導(dǎo)致了整個中國鈦產(chǎn)業(yè)的需求量被鎖定在了6萬噸以內(nèi)。
中國有許多產(chǎn)業(yè)需要去產(chǎn)能,可對于鈦產(chǎn)業(yè)而言,卻是眾多不需要去產(chǎn)能的產(chǎn)業(yè)之一。只要我們能夠把品質(zhì)做得足夠好,成本足夠低(客戶買得起),鈦材產(chǎn)品,完全有能力去“吃掉”一部分不銹鋼、甚至是銅材市場。
缺少系統(tǒng)意識
只關(guān)注交集,不關(guān)注并集。
中國鈦產(chǎn)業(yè)習(xí)慣的是點(diǎn)到點(diǎn)的銷售,而很難做到延伸至點(diǎn)到線、拓展到面、直至大系統(tǒng)。單純地去賣產(chǎn)品,缺少產(chǎn)業(yè)鏈思維模式,而不愿意去賣方案,特別是不愿意為客戶資金解決方案的供應(yīng)鏈管理。
缺少戰(zhàn)略意識
只關(guān)注現(xiàn)在,不關(guān)注未來。
據(jù)工商部門提供的資料分析,中國每年約有100萬家民營企業(yè)破產(chǎn)倒閉。這就是說,中國每天約有2740家民企倒閉,每小時就有114家企業(yè)破產(chǎn)。60%的民企將在5年內(nèi)破產(chǎn),85%將在10年內(nèi)消亡,而中國民營企業(yè)平均壽命只有2.9年。
以上數(shù)據(jù)是近年來的數(shù)據(jù),那時的企業(yè)還在“春天里”,至少那時的海綿鈦價格還在8萬元/噸左右。
目前,中國首部民營企業(yè)發(fā)展報(bào)告“藍(lán)皮書”顯示,20年來,中國每年新誕生的民營企業(yè)15萬家,但同時每年又消失了10萬多家。60%的民營企業(yè)在5年內(nèi)倒閉;85%的企業(yè)在10年消亡。小型民營企業(yè)的平均壽命為3年,大中型民營企業(yè)的平均壽命為7年。
而我們鈦產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營者,大都有一種“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的想法,都在坐等鈦材市場春天的到來,殊不知現(xiàn)在做和尚也越來越難了。
缺少合作意識
梁山好漢式經(jīng)營,各自為王。
對內(nèi),如何與員工合作?對外,如何與同行合作?
對于鈦企業(yè)來說,更重要的問題是如何與客戶合作,為客戶創(chuàng)造價值。
中國鈦產(chǎn)業(yè)發(fā)展的未來
中國的鈦產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)屬于“暴利行業(yè)”,所以海綿鈦企業(yè)才從兩家發(fā)展到了N+2家,海綿鈦產(chǎn)能也從2000噸擴(kuò)張到了15萬噸。
對于中國的鈦產(chǎn)業(yè)而言,產(chǎn)能其實(shí)不是問題,去產(chǎn)能也解決不了根本問題,而降低費(fèi)用,創(chuàng)造讓更多客戶買得起的產(chǎn)品,才能讓市場壯大起來。
從當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展來看,中國鈦產(chǎn)業(yè)的未來也在發(fā)生變化,這些變化將極大影響鈦產(chǎn)業(yè)的未來。固守舊的模式,墨守成規(guī)我們將失去發(fā)展方向。
那么,未來將會發(fā)生怎樣的變化?筆者提出幾個概念希望能引起思索:
微利化時代已經(jīng)走來;
供應(yīng)鏈金融模式;
工業(yè)4.0轉(zhuǎn)型;
隱形冠軍時代:專注、深入創(chuàng)新、注重研發(fā)、親近客戶;
超級專業(yè)化時代:更開放、專業(yè)化的細(xì)分;
微信時代。
發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,就是最簡單的管理。中國鈦產(chǎn)業(yè)要想走出低谷,步入良性發(fā)展,應(yīng)從以下方面著手。
重新定位:實(shí)事求是、認(rèn)清大趨勢,接受“微利時代”認(rèn)真做產(chǎn)品
雖然中國的鈦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)從“暴利時代”進(jìn)入“微利時代”,但中國的鈦產(chǎn)業(yè)依舊是一個充滿希望的朝陽產(chǎn)業(yè)。
中國的鈦行業(yè)曾經(jīng)是一個“暴利”產(chǎn)業(yè),但卻沒有造就出中國的首富。相反,普遍被認(rèn)為投入大、回報(bào)率低的飼料產(chǎn)業(yè)卻成就了中國最早的首富,值得大家思考的是,造就首富的時期并不是飼料的“暴利時代”,而是飼料進(jìn)入“微利時代”后,才成就了四川劉氏兄弟中國首富的輝煌。
“暴利”,一般是與“粗放”相聯(lián)系的,而“暴利時代”已經(jīng)成了過去,“微利時代”則需要“精耕細(xì)作”。管理無小事,細(xì)節(jié)決定成敗,做好每一個細(xì)節(jié),做好每一件小事,才有機(jī)會做出精品。
對于商務(wù)人士而言,我們都離不開旅行箱,日默瓦品牌,一個24寸、重量不足5千克的鋁鎂合金旅行箱,售價竟然高達(dá)13000多元,相當(dāng)于現(xiàn)在3噸海綿鈦,或者是1.5噸鈦合金板的價格。
當(dāng)然,我們?nèi)鄙俚牟皇遣牧媳旧?,而?ldquo;工匠精神”。日默瓦自1898年誕生以來,在其109年的發(fā)展歷史中,經(jīng)過Morszeck家族三代人的傳承與創(chuàng)新。這一品牌早已成為國際時尚界最知名的箱包品牌之一,在歐美乃至日本等國家和地區(qū)備受推崇。
好產(chǎn)品自己賣自己,如果中國的鈦產(chǎn)業(yè)能夠做到“質(zhì)優(yōu)價廉”,我們還用擔(dān)心來自國外的競爭,來自危機(jī)的打擊嗎?
因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī),中國的鈦產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了“微利時代”,正好給中國的鈦產(chǎn)業(yè)一次重新洗牌的機(jī)會。洗牌最后,剩下的必然是那些具有核心競爭力的企業(yè)。
自我革命:誠信做人、誠信經(jīng)營,點(diǎn)滴做起
為什么會產(chǎn)生金融危機(jī)?這源于信托責(zé)任,就是每一個人內(nèi)心深處,對國家、對民族、對百姓,以及對我們所在公司的股東,也就是中小股民的責(zé)任感。這種責(zé)任感是很難說清楚的,也是無法定量分析的,它就是良心。
如果國際金融危機(jī)的發(fā)生是由于金融機(jī)構(gòu)喪失信托責(zé)任所造成的,那么,今天某些大企業(yè)以及若干的百年老店之所以陷入危機(jī)、甚至破產(chǎn),則是因?yàn)檫@些企業(yè)缺失了誠信所致。
當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)開始波及實(shí)體經(jīng)濟(jì)之時,依舊有某些企業(yè)保持了勃勃生機(jī),比如日本的“京瓷”(京都陶瓷株式會社的簡稱)、“KDDI”(第二電電)。
面對目前的經(jīng)濟(jì)危機(jī),稻盛和夫先生認(rèn)為,“輕輕松松賺大錢”,也就是不勞而獲、少老多獲,這種不知足的欲望催生了新的金融產(chǎn)品,并不斷向全球擴(kuò)散。追根究底是人的貪婪、無盡的欲望和貧瘠的心理,也是此次危機(jī)的根源。
我們正深陷其中的金融危機(jī),實(shí)則是一種誠信危機(jī)。
中國的鈦產(chǎn)業(yè),到了重新構(gòu)建誠信體系的轉(zhuǎn)折點(diǎn):產(chǎn)品+人品+細(xì)節(jié)+守時。
組織革命:由“我”到“我們”(“雇傭制”變“合伙人制”)
未來企業(yè)最值錢的東西,一個是數(shù)據(jù),一個是人才。未來所有的管理都是圍繞數(shù)據(jù)和人才來做利益的安排。生態(tài)文明時代靠的是人才。人才從雇傭制變成合伙制。
在傳統(tǒng)的利益分配模式中,股東、管理層、員工之間的關(guān)系是自上而下的指令關(guān)系和分配關(guān)系。企業(yè)的管理決策自上而下傳達(dá),企業(yè)的經(jīng)營成果分配則完全由上級決定,這種模式下的員工完全處于被動狀態(tài),員工往往自主性差、缺乏能動性、規(guī)避責(zé)任。
而合伙人制的本質(zhì)是,建立一套企業(yè)分配機(jī)制,激勵員工以更大熱情和更負(fù)責(zé)任的態(tài)度投入到工作中,以利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的運(yùn)營機(jī)制,為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺,幫助員工實(shí)現(xiàn)人生價值。在這種模式下,員工不再是單純的勞動力出賣者,而是成為自己的主人,在工作上也會變得更加熱情和積極主動。
從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶?,這種轉(zhuǎn)變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一的身份,既為股東打工也為自己打工,與公司的利益變得一致了。